經營之神---王永慶的築夢人生 林公孚
經營之神王永慶逝世，朝野同悲，他終其一生強調“追根究底、實事求是”態度經營台塑集團，寫下個人傳奇。他勤儉樸實、內斂卻又奔放進取的性格，已成為企業家的典範。聯合報用社論讚許他「王永慶數十年如一日的兢兢業業，前瞻而不浮誇、務實而不保守、果斷而不失穩健；這種正直及負責的品質，才是最珍貴的台灣企業精神。」
社會給他的口碑是：「偉大的企業家」，因為他願意把很多的資源跟財富和社會大眾分享。我們感受到的是，他帶領台塑企業拓張的腳步，沒有一天停歇，因為他永遠有夢，塑造了他的企業巨人形象。
王永慶簡介
王永慶（1917/01/18－2008/10/15），祖籍福建泉州安溪，出生於臺灣日據時期臺北縣新店市，是窮苦的茶農之子，父親王長庚，母親王詹樣。
他在5歲時，就得跟著父母一起上山，撿柴補貼家用。7歲開始上小學，每天上學前得先幫家裏做些事，將水缸的水打滿是他的工作。每天放學後，常要扛一袋飼料回家餵豬。
15歲小學畢業後，他先到茶園當雜工，其後到嘉義一間米店當學徒。16歲時用父親所借的200元自己開辦了一家米店，之後他經營過碾米廠、磚瓦廠、木材行、生產PVC塑膠粉等。
1954年，王永慶37歲，投資創設「台灣塑膠工業股份有限公司」出任董事長，公司由年產量僅四萬公噸的ＰＶＣ廠起家，一路向上游發展，完成垂直整合的石化供應鏈，事業版圖也從輕油裂解跨足：煉油、石化、塑膠、纖維、電子、能源、運輸、生物科技、醫療、教育等多元化事業，並向電子半導體、光電和鋼鐵等領域挺進。
1982年，日本神戶商科大學教授安室憲一到臺灣發表“新興工業國家企業對海外投資之戰略”演講，首次將他與日本的“經營之神”松下幸之助相提並論，讚譽王永慶為“臺灣的經營之神”，“經營之神”就成為他的代名詞。
2006年6月5日，他90歲，正式宣佈交棒。由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，台塑集團正式步入二代經營。
2007年台塑集團營收為新台幣1.967兆元、資產達新台幣2.46兆元，稅後純益新台幣2190億7700萬元，是台灣最賺錢的企業集團。
2008年6月，《富比世》公佈王永慶身價為68億美元，位居是年臺灣第二，目前台塑集團有十家上市公司，集團員工超過9萬5538人，為台灣最大的民營企業集團。
今年10月11日因擔憂美國金融風暴對臺灣產生的衝擊，乃偕同夫人與子女前往美國視察公司生產線，10月15日晨因心肌梗塞導致心肺衰竭，逝世於美國紐澤西州寓所，享年92歲。
家族與布局
王永慶娶有三房，分別是郭月蘭、楊嬌與李寶珠。其中大房郭月蘭膝下無子，二房楊嬌及三房李寶珠分別生了2男3女及4位千金。王文洋、王文祥、王貴雲、王雪齡和王雪紅皆為二房所生。三房兩個女兒王瑞華、王瑞瑜和王永慶弟王永在的二個兒子都進入台塑核心。
2002年4月，王永慶在台塑集團總管理處下成立“五人決策小組”，2003年，王瑞華進入此決策小組，台塑集團集體領導團隊變成“六人決策小組”，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團接班的過渡平臺。其中王文淵、王文潮、王瑞華三人是王氏家族成員。2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為“七人決策小組”，王氏家族成員變為四人，王永慶的接班佈局終告完成。
人格特質
(1). 事親以孝：他事親至孝，幾乎一生都在「顯親揚名」，但影響他最大的卻是母親。王母生他兄弟姐妹八人，王永慶後來發現母親分娩都是在沒有助產士協助下，自行克服所有困難完成的。她產後沒有調養，仍照常下床去屋邊水池旁洗衣服，王永慶對母親的堅忍，曾痛苦地回憶說：「這種徹徹底底刻苦耐勞的精神，以及凡事從不期望依靠外力協助，全憑自己設法解決的意志及智慧，實在是聞所未聞。」王母這種無言之教，對他日後的為人處世，起了潛移默化作用。
(2). 教兒嚴格：他管教兒女相當嚴格，把它視為培養孩子自立精神的一種訓練。長子王文洋十三歲時被送到英國留學，規定他每天都要寫信報告一天所作的事情，並報告每筆開支，連日用品也不例外。次子王文祥十歲到美國念書時，零用錢都靠自己出勞力去賺。
(3). 毅力驚人：他有驚人毅力，六輕的設立為台塑發展的分水嶺，帶動台塑營收倍數成長的火車頭。六輕籌設過程從提出申請到量產，一波三折，他奮戰不懈，前後耗費30年，由此可見他堅忍不拔的毅力。王永慶壯年時每天晨跑，不論風雨從不間斷，每年在台塑集團員工運動會中親自率領企業幹部跑五千公尺，雖然他個人在83歲那年前開始僅鳴槍不跑步，但留下五千公尺三十六分三十秒的紀錄，也呈現了毅力他之一斑。
(4). 不停的創意：他無論賣米，或開碾米廠、磚瓦廠、木材行、生產PVC，創立台化等，都憑藉創意，做得與眾不同。他在建完六輕之後，進入綠化及有機栽植計畫、「養生村」、汽電共生事業等。凡此，皆反映了他轉動不停的頭腦與海闊天空的創造力與企圖心。
(5). 不懈地努力：貧寒的家境，以及在惡劣條件下的創業經驗，使他年輕時就深刻體會到，「先天環境的好壞不足喜，亦不足憂，成功的關鍵完全在於一己的努力」，以養生為例，中年以後他堅持每天跑步一個小時，風雨無阻，數十年如一日。他曾說：「跑步很辛苦，也很枯燥，但是為了身體健康，就必須持之以恆地跑下去，久而久之，像是日常工作之一，而不覺得辛苦了。」跑後再用 “毛巾操”做體操，天天如此，即使出差在外也不例外。七十多歲以後，才在醫生的建議之下，改以步行、打坐養生。反映在工作態度上則是直到他長眠前的一刻，還在越洋旅行進行業務考察，他的92年人生，可謂沒有一天虛度。
(6). 勤儉自持：有次王永慶的小舅子從香港帶了兩條領帶，送給王永慶當禮物，明明一條1200元，小舅子怕被罵，把價錢少報一個零，騙他說一條只要120元。沒想到隔天，王永慶還是把小舅子叫進辦公室質問：「南亞做的領帶一條才40元，為什麼要從香港買120元的？」，領帶嫌太貴，足足花了半小時數落他。
(7). 心存善念：他常告誡子女「財富只是社會讓我們暫時保管的錢，一定要好好使用。」2004年 王永慶與王永在昆仲，將持有的台塑三寶股票與股利，以雙親之名，設立公益信託基金，從事社會慈善事業照顧弱勢，並將遺產捐給公益信託基金，希望王家不分家，子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。2008年5月12日，發生四川大地震，王永慶的公司台塑集團為了賑災，慷慨解囊一億元人民幣來協助四川成都與汶川等地區的震後重建工作。
從2004年起，他就有計畫地捐贈大陸教育事業，金額高達新台幣120億元左右，資助貧困地區興建小學並設獎學金，統稱為「明德」；預計分批在大陸貧困地區興建一萬所明德小學，截至2006年止，已捐建2300所小學。
此外，王永慶捐出57萬8千劑、總價約4.6億元的疫苗，提供全台灣75歲以上老人與安養照護機構的個案接種。
從小故事看王永慶
王永慶一生奮鬥過程中，累積了一些噲炙人口，具啟發性的小故事如下：
(1). 品質為重：王永慶先十多歲時就開了一家米店，從創業的第一天起，他就已經是實踐「品質為重」的先行者，他知道把米中的小石頭和髒東西拿掉，讓吃到米的人感覺會很舒服，而且他還非常用心的去計算每個顧客家庭中的人口數，在顧客差不多快吃完米時，他就會主動的先把米送到顧客家中，從來不曾讓顧客到了要煮飯時，才發現米缸內沒白米。
(2). 顧客滿意的服務：為爭取顧客，王永慶會不定期時到客戶家「巡視米缸」，並估計能夠食用的天數記在小冊子上，等到客戶用罄日期的前幾天，即載著米再度拜訪，取得許可後，就把舊米先倒出來將米缸擦拭乾淨，再將新米倒入缸中，然後再把舊米倒在上面。客戶看到王永慶細心又勤快，服務又好，因此就成為他的長期客戶。
(3). 節儉成性：王永慶喝咖啡先把奶精倒入咖啡後，再倒入些許咖啡到奶球，將殘留奶精涮出來再倒入咖啡的做法，他使用肥皂也是一樣，當它小到不便使用時，王永慶會將它貼到新肥皂上用。
(4). 體恤員工：王永慶非常體恤員工，凡是合理的要求一點都不吝嗇。他更要求員工身體健康，做事才有衝勁。某位主管一天大早，紅著臉到王永慶辦公室報告公事，報告之前就先自首「前一天晚上與客戶喝酒，殘酒未退，加上受到腮腺炎所苦，臉才會紅紅的。」王永慶說「不會喝酒就不要喝，到長庚醫院看什麼科」？這位主管答「腦神經科」，王永慶說：「那樣看不好的，看不對科了。」話畢，隨即拿起電話，打給長庚醫院決策執行委員會執行委員吳德朗，指示馬上為這位腮腺炎的主管掛號。
(5). 保養新品率先試用：王永慶對台塑企業所有的產品都深具信心，台塑生醫開發的多項保養產品他都是第一個使用。他有一次離島外出，由於空氣乾冷，小女兒王瑞瑜建議父親帶保養品，他就打電話到台化化妝品事業部問是否有適合的產品。當時台塑生醫協理楊昆烈拿台化開發的保濕營養凝膠給王永慶他，後來成為他的常用品。他認為「自己用覺得效果好，消費者才可能會接受。」
(6). 送傳真機給合作夥伴：王永慶很早就有運用電子設備提昇下單效率的觀念。他認為，與其要業務員與客戶在電話討論訂單規格及數量，還不如買台傳真機給經銷商及下游加工廠，把所有的需求及訂單傳真到台塑企業，既提升效率也可節省電話費用。
(7). 送書溝通觀念：王永慶著作甚豐，其中四本裝的《王永慶談話集》，第一版就印了10萬套，他自掏腰包花了1.2 億元送給員工及親友。王永慶自己節省，但對員工大方。每次出書就會指示「只送不賣，員工每人一本」。他要讓員工瞭解的是如何在一起打拚，要所有員工不要忘記台灣人勤儉、樸實的美德。
(8). 成立醫院回饋社會：台灣光復後，當局撥款興建許多省立醫院，也就是當時所稱的「大醫院」。但這些醫院不但收費高，看重病還得送紅包。生於日據時代的王永慶，因為家裡沒錢，父親王長庚生病時未受到良好照顧，讓他耿耿於懷。1976年，他特別捐出新台幣20億元，成立財團法人長庚紀念醫院。
(9). 熱心教育：對於教育的熱忱與投入更是影響深遠。王永慶栽培學子不遺餘力，他在1963年創立明志工專 (明志科技大學前身)、1988年創立長庚護理專科學校 (後改制為長庚技術學院)、1997年長庚技術學院改制為長庚大學。為照顧原住民，明志工專早期還成立高工部，免學雜費專收原住民學生，1995年起由王永慶用私人捐款，單獨招收原住民學生免費就讀護理科，並免費供應伙食、書本、制服等。
(10). 勤儉樸實：王永慶的「勤勞、節儉、務實」是台塑集團的精神指標，他吃的清淡、生活簡約，不搶時髦，他的1988年份的Cadillac Brougham加長型領袖座車20多年來始終不變。
王永慶成功秘笈
王永慶成功秘笈眾說紛紜，茲參考各家說法整理如下：
1、富冒險精神：五十年代，當時他什麼是PVC都不懂，憑著智慧與勇氣，拿著畢生積蓄到經合會，一口氣冒險接下當時政府擬建立PVC工業案，造就今日的台塑王國。
2、尊重知識：他服膺「知識就是力量。」他願意接近幾位相識的學識素養高的企業人士和學者，請他們到家裡餐敘，吸收他們的知識與經驗。
3、好學不倦：王永慶訂閱許多書報雜誌，常把好文章剪下來放在床頭，到了晚上就寢時，拿出來閱讀。王作榮說：「王永慶雖然只念小學，但包括塑膠的英文專有名詞及英文對話，他都能琅琅上口，證明他是非常用功的人。」
4、不愛講話卻愛提問：他的心智靈敏，對外界事務充滿好奇，台塑頂樓大客廳經常高朋滿座，各界人馬齊聚一堂，王永慶一一向客人請教，他靜靜聽，不斷提出問題和不斷請教。
5、家教甚嚴：熟朋友到王永慶家中作客吃飯，他的幾位小孩都會自動為長輩添飯倒茶，談到“國家”或經濟大事時，他也會叫小孩過來聽友人分析講解。
6、默默行善：王永慶發現原住民的生活很苦，特地在他創辦的長庚護專招收原住民生，而且全部免費，他在大陸參加四川救災、捐贈小學等，都是拿自己的私房錢辦事。
7、正派經營：恪遵法律，善盡社會責任，不營私舞弊，不搞官商勾結，用說理方式表達意見，不對抗政府權威。
8、格局閎大、精於計算：因看到自己員工在撿拾薪柴，開始思考著台灣滿山遍野的薪柴，作了一次精準的計算後，下定決心成立台化公司，專門利用山上的枝梢殘材製造木漿，然後再把木漿做成化學纖維，以代替天然棉花。
9、精通規模經濟：分析PVC產品初期滯銷因成本過高的原因後，他立即決定添增設備擴大生產規模，將 PVC產量提高四倍，終於贏得競爭優勢。
10、管理重視制度：他認為一時的經營利潤並不足以論斷企業的良窳，他說：「企業的經營效益，實際取決於各個管理步驟的精確與合理程度，所謂企業化的經營，並不完全只是重視利潤。由於經營利潤必然遭受諸如景氣變動等外在因素的影響，所以只憑經營利潤，並不足以精確顯示管理的實際成效。外在景氣好，促成利潤提升，並不足喜，反之，景氣差造成利潤欠佳，亦不足憂。」
11、推行合理化：什麼是合理化呢？他指出：「要使員工的努力呈現在效益上；如果做了那麼多都是無效的，那就是在浪費成本。因此經營者必須確認：今天所做的決定合不合理？可行或不可行？有時對個人合理但對整體不合理也是沒有效果。」、「合理的事要隨時間環境不同而有所調整，今天所做的事是合理，但同樣的事在明天或許就不合理，所以經營者要懂得應變，才不至於徒勞無功！」
12、全面實施電腦化：在電腦尚未普及年代，台塑企業就決定全面電腦化。他認為透過電腦管理，可以避免人為疏忽及造假事件，生產、銷售及帳務更透明化，並及時掌握重點做出決策，提升效率。
13、網絡商機慧眼獨具：全球掀起網絡熱潮後，很多台灣企業開始注意網絡的發展潛力，台塑企業早已將所有的工程招標及採購作業全部透過網絡運作。這個點子就是他下達指示催生的，顯示出他的觀念前衛且新穎。
14、徹底運用管理循環概念：他認為「規章的制訂，只是初步建立了大家必須共同遵循的辦事依據，如何有效付諸實施也是非常重要。」該怎麼做呢？他指出「除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解，妥善配合之外，在實施以後，也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善，並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正。」
15、建立接班制度化：建立接班制度以防杜家族內訌，他在思考接班問題上，並不因人設事，一切只看成績不看血緣，兩年前成位企業行政中心(即現在七人決策小組)即是一著棋，他認為「制度好，接班人自然會上來」，「不談人選只談制度」。以現在來看，的確成效顯著，集團也不會因他離世瞬間瓦解，而繼續朝永續的路邁進。
16、精簡人事：他認為「企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能確保健康及靈活。」他從人性的角度去思考，如果過多不必要的人事，有可能導致效率低落的後果，人的潛力無法正常發揮，事務處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也會滋生弊端。因此，為了避免組織發生類似的狀況，他堅信企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。
17、嚴控成本：他非常重視成本控制，例如工人使用的手套，右手破了一個洞，使用者只要將左右手的手套對換即可，不是去向物料部門再領取一套新的手套。
這種觀念，需要企業文化的帶領，讓大家習慣、自然於知道該怎麼做。
18、強調管理成效：他強調管理成效而非績效，如何達到管理成效？其實就是做足基本工，從細節著眼，這點與豐田重視改善的觀念不謀而合。他認為「企業管理工作必須針對經營活動的每一個步驟，作徹底的分析與探討，發掘隱藏在各個角落的缺失，並且採取適當的改善措施。而要發揮這一改善功能，基本上必須掌握全盤經營活動的各個環節及單元，這又需要依賴和實際相合的經營數據來判斷。」他認為：唯有針對企業經營上所涉及的各個環節，點點滴滴求合理化，並且以「止於至善」做為終極目標。
19、服務大眾、講究全贏：做生意他注重利害相關者的利益，跟他有關的上、中、下游乃至員工都要照顧到，三娘李寶珠在受訪時表示，「王永慶一心一意都是在為社會、為別人服務，而我只為他一個人（服務），有什麼好辛苦的？」
20、建立台塑文化：他塑造了「自我要求、以身作則、實事求是、嚴謹管理、不浪費不鋪張」的特有「台塑文化」。
對社會的貢獻
王永慶對社會的貢獻是多元的，茲擇要如下：
1、 為9萬5千餘人提供就業機會。
2、 台塑企業，佈局海外，提高了台灣的能見度。
3、 默默行善，義舉跨越海峽兩岸。
4、 創辦平民化的長庚醫院，改變台灣醫院收紅包文化，建立合理定價與收費影響了健保制度。
5、 私人興學，創立明志工專 (明志科技大學前身)；1988年創立長庚護理專科學校 (後改制為長庚技術學院)；1997年長庚技術學院改制為長庚大學，培養產業人才與醫界新血。
6、 他的勤儉樸實、慎言敏行、和堅忍毅力的風範，早已成為父母們用來教孩子的好素材。
王永慶大事紀
依據「中央社」整理的王永慶大事紀如下：
1917年元月十八日，王永慶出生在臺北縣新店，父親是茶農王長庚。六歲時就讀小學，學校距離住家十公里，每天必須徒步二十公里往返。
1932年，十五歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，一年後，他向父親商借兩百元創業。
1942年，王永慶結束賣米的生意，利用十年的積蓄在新店老家購買五十畝土地，成為一位小地主。
1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰景氣復甦下，木材生意讓他賺進五千萬元。
1954年，王永慶成立福懋塑膠公司，生產PVC。他曾說，禁不住一位政府官員的一再慫恿，才同意開創這個事業。當時的他就像隻瘦鵝，餓到「什麼東西都可以吃」。王永慶在無知的情況下開始塑膠事業。當時台灣政府利用美援，開始推行第一次四年經濟建設計畫，福懋公司就在這樣的時空背景下成立。
1957年四月，福懋塑膠公司開始生產，每天生產四噸PVC，隨後更名為台灣塑膠公司，簡稱台塑，由於下游的塑膠料加工業者對王永慶的產品沒有信心，曾經連一噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。
1958年，王永慶成立「南亞塑膠公司」直接作為台塑產品的下游加工與銷售業者。
1960年，台塑每月總產量增加到一千兩百噸，並開始外銷。
1978年，台塑的營收業績創下十億美元新紀綠。
1978年十二月一日，林口長庚醫院開幕，為亞洲地區最大醫院。
1980年，王永慶為解決 PVC原料短缺問題，併購美國德州的一家石化公司；在他的重整下，成為全世界最大的PVC工廠。
1983年，王永慶成立南亞電路板專案組，首度跨足電子產業。
1986年九月三十日，王永慶經十三年極力爭取後，六輕計畫獲經濟部核准通過。
1989年，王永慶與大陸福建當局簽署七十億美元的投資備忘錄，準備在廈門海滄設立石化塑膠工業特區，福建省政府同意提供兩千五百畝土地給王永慶，稱為「海滄計畫」。
1992年，政府希望王永慶根留台灣，最後使他不得不放棄「海滄計劃」，王永慶將放棄這項計畫歸因兩岸政府的「誤解與不滿」。
1993年，台塑成為全世界最大的PVC生產業者，南亞成為全球最大的PVC加工業者。
1994年，王永慶在台灣南部投資新台幣九十億元成立石化專業區，年初破土動工。他不忘對大陸投資，但縮小投資規模，將投資地區分散到廣東與安徽。
2000年九月二日，台塑石化公司油品全面上市，正式供應全省加油站，成為國內第一家民營油品製造業者。
2003年五月，台塑宣佈六輕第四期計劃啟動，預計投入新台幣一千兩百億元，六輕一至四期總計投入超過新台幣六千五百億元。
2004年八月一日，王永慶創辦的明志技術學院改制為明志科技大學。
2006年六月五日，王永慶指示成立台塑企業行政中心，以九十歲高齡正式宣佈交棒。
2008年五月，發生四川大地震，王永慶慷慨解囊一億元人民幣協助大陸四川成都與汶川等地區的震後重建工作。
王永慶的希望、堅持和遺憾
高希均教授與王永慶相知甚深，他說：「有三件事情念茲在茲，如果台灣能朝此發展，相信可以告慰”經營之神”在天之靈。」：
第一、王永慶總是說：「我是台灣人也是中國人，我們台灣人、中國人一定可以比日本人、美國人做得更好」，凸顯「經營之神」期盼福爾摩沙島上的後代子孫，別再因族群意識而對立虛耗。
第二、王永慶不論對大陸的領導人，還是對李登輝、陳水扁、馬英九等台灣前後任領導人都講、不斷地講：「兩岸要加快合作、加快整合、加快善意」，凸顯「經營之神」希望兩岸關係能如同兄弟之邦，別再互相仇視。
第三、王永慶認為，台灣人的經濟創新能力絕對不輸給日本人，只要保持勤儉的美德、不斷地學習，台灣人一定可以比日本人做得更好，而那也將是王永慶最大的驕傲。
在十大賺錢的財團中，台塑集團是唯一的製造業集團，其餘皆為金控集團。台塑始終保持其「製造業本位」的立場，沒有涉足無形產品的金融市場，凸顯了王永慶的專注與一致的風格，因此深受社會信賴。
王永慶的事業並非總是一帆風順，包括：當年在環保運動中備受批評的台化公司、在宜蘭利澤建廠受阻的計畫、黯然結束的台朔汽車廠、功敗垂成的大陸海滄計畫等，都未能如預期拓展，這都反映了企業在大時代浪潮中必須承受的衝擊。
王永慶從不逃避問題，時代丟給他一個題目，他就必正面迎對，想出解決辦法，具有強勁韌性的他，總會遇到「柳暗花明又一村」的新境。
王語錄
語錄最能傳達一個人的重要想法，《王永慶談話集》可窺全貌，此處只取其點滴而已：
1、 「錢是沒有用的，人家可以從你的手中搶走；實力是人家搶不走的，培養自己的實力才是最重要。」
2、 「貧寒的家境，以及在惡劣條件下的創業經驗，使我年輕時就深刻體會到，先天環境的好壞不足喜，亦不足憂，成功的關鍵完全在於一己的努力。」
3、 「天下沒有容易的事，但也沒有努力而做不到的事！」
4、 「所謂的”價廉物美”，其實乃是一種變動性的意義，必須在市埸上不輸於其他的兢爭者，或甚至有所超越，其企業所提供的產品才能夠稱之為價廉物美，而獲得顧客樂於採用。」
5、 「我們要注意，從零分達到八十分容易，八十分到九十分或九十九分，就困難多了；要特別努力，要有現代化與合理化才會作到。」
6、 「企業存在的基本意義，在於能夠同時達成為企業本身創造合理利潤，以及對社會做出良好貢獻的雙贏目標。因此，企業在追求經營利潤的同時，若是能夠銘記其對社會之責任，則將永遠有一宏遠之目標等待用心追求，不致有所懈怠。」
7、 「至於財富，當它大到一個程度以後，就應該視為是用來從事投資，而非供作個人享受之用。否則，若是單純將財富視為私有物，並且以此作為終極的追求目標，那麼一旦擁有了財富，很容易就會感覺滿足，因而停止了繼續努力的腳步。」
一些感想
1、王永慶的學歷只到小學畢業，但他深謀遠慮、膽識過人、眼光獨到，能見人所未見，具有「世事洞明」的本事，是許多擁有高學歷者難以企及，也證明了「學歷並不等於學問。」這句話是有道理的。
2、他經營企業，真正做到曾子所說的「士不可以不弘毅，任重而道遠。」他”銘記其對社會之責任”照顧9萬5千多員工，死而後已，這種典範，實為罕見。
3、他為籌設六輕爭霸全球，從提出申請到量產，過程一波三折，奮戰不懈，前後耗費30年，由此可見他堅忍不拔的毅力。
4、王永慶總把「景氣衰退」看成擴張的機會，1989年，北京天安門事件發生後，外資紛紛撤退，王永慶卻與大陸福建當局簽署70億美元的投資備忘錄，雖然功敗垂成，他的洞識力，亦由此可見。
5、經營者的管理理念非常重要，他不斷地用言教與身教，傳達他的理念，塑造了台塑的企業文化。
6、長子王文洋曾對父親干涉他的私生活，非常不諒解，親子關係一度落入形同路人。但這回當我們在看到他在迎靈時刻的悲情流露，失聲痛哭高喊「感謝阿爸教我！」出現在攝影鏡頭前時，他的心中必然感受到全國各界，對他父親一生無私付出的崇敬，所形成的身教。
7、王永慶雄才大略，惜大陸海滄案，未能一展鴻圖，有論者稱他有如被練子拴住的成吉思汗，而當年拴住他，不讓他前往大陸執行海滄計畫的前總統李登輝，到靈堂悼念他時，也滿臉悲戚地表示「王永慶先生的去世，是國家一大損失！」斯情斯景，是否對當年的「戒急用忍」，有所省思？
8、企業巨人走了，他的未盡「兩岸關係如同兄弟」、「領先世界的石化王國」之夢，只由期待他的傳人來圓了。
參考資料
1、劉震濤、黃德海，《台塑打造石化王國》，天下，2007/01
2、楊艾俐．藍麗娟，＜王永慶：照制度做，領導人自然產生＞，天下雜誌 333期 2005/10
3、王作榮，＜王永慶成功的十四個理由＞，http://www.chinareviewnews.com， 2008-10-17 09:19:21
7、 江春男，＜一生奮鬥不懈 王永慶是真正台灣之子＞，蘋果日報，
5、石滋宜，＜永遠的經營之神─談王永慶先生經營二三事＞，全球華人競爭力
6、陳雲，＜天字第一號省錢富豪＞，聯合晚報，2008.10
7、王作榮，＜王永慶成功的一生的基本哲理＞，聯合報，2008/10/17
8、高希均，＜台塑文化 凸顯經營之神純樸＞，中國時報，2008.10.17
9、社論，＜王永慶─中華民國最值得尊敬的企業家＞，聯合報，2008.10
10、王永慶的人生經營哲學 http://www.cw.com.tw/issue/wang/
11、中時健康：http://health.chinatimes.com/contents.aspx?cid=5,6...
12、黃祖強，＜王永慶的管理哲學＞總裁學苑
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