心之保養廠

在一座工廠中，基礎的操作員常常自認為是「拿榔頭的人」(出力、流汗)，而稱管理人員為「拿筆的人」(文書作業、吹冷氣)。這兩種想法隱然形成兩派別，遇到待解決的問題，雙方各持理由來推託，例如：筆對我來說千斤重，比拿榔頭還難….云云。 

有遠見的經理人逐漸了解，科技的發展正改變他們管理的方式。舉例來說，工作場所不再只限於某個地方。事實上，「工作」一詞逐漸與場所無關，而是人們所從事活動的代名詞。選擇工作所在地所受的限制愈來愈少，而且勞心的工作比勞力的工作更普遍。

知識和服務性勞工是目前勞動市場的主力，甚至在製造業也是如此。此外，大型企業的股票市值明顯超出帳冊上所表示的價值，顯示投資人早就確認知識資產的重要性。 

Kleinwort Benson投顧公司的執行長摩特比(Colin Maltby)對此事的看法是：
傳統對價值的分析都是關於累積有形資源和有形資本，但是未來的價值來源與競爭能力，卻都是關於無形的、知識性的資源。在傳統的價值分析裡，就是看不到員工的知識、技術、智慧財產權、流程技術，以及顧客授權，除非這些對當時的獲利有貢獻。

人們的移動性愈來愈大，也開始了解知識和技術的價值。一言以蔽之，知識性勞工的權力基礎正在成長。這個改變在廣告、軟體和管理顧問等行業，早就顯而易見，並已將傳統的控制心態推到一個臨界點。組織必須找出新的管理架構，並藉此擁抱信任和責任的概念。然而，對許多傳統企業而言，這卻是個充滿惡意的領域。

管理學大師杜拉克(Peter F. Drucker)說明這個議題的重要性：

（製造業）生產力的革命已經結束，因為以製造和搬運東西為主的人數愈來愈少。因此在已開發國家，經濟的優先目標就是提升知識和服務性工作的生產力。哪個國家先做到這點，就能主宰二十一世紀的世界經濟。

杜拉克強調生產力重要性的觀點，為新的競爭下了定論。正如製造業的生產力推動了大半個二十世紀的成長，知識和服務性勞工的生產力，則會驅動未來的獲利和成長。但是，哪種型態的管理架構能夠鼓勵這種生產力的成長？此外，又該如何評量新的生產力呢？

新興的組織模式是以團隊為基礎的架構，依據這個基礎，企業將少數關鍵的經營流程組織起來。這些流程涵蓋各項工作，以及由各部門專家組成的「跨功能」(cross-functional)小組。許多組織已採用這種模式並大幅提升了生產力，展現出團隊組織模式的影響力。知識性勞工似乎特別適合這種模式，因為與他們的工作和顧客的需要更為直接相關。然而，由實例看來，要評量知識性勞工的生產力卻不是個容易處理的問題。

現有評量生產力的方法，主要是針對製造業而設計，通常以單位產出所需的人力來界定。但是如今在已開發國家，製造業雇用的人力只占三分之一弱，而且還在持續下降中，舊的評量方式益發顯得格格不入。

以知識和資訊為基礎的經濟體，必須要有新的生產力評量方法，把重點轉移到有加值效益的工作，而不是只專注於每個勞工的產出。不過，對傳統會計系統而言，這種評量方法卻是「不可能的任務」。