IB M的董事長在1943年的時候曾經說，我認為全世界只有五套電腦的市場而已，他是作電腦的人，他卻曾經這麼說。另外迪吉多的老闆在1977年時，他的員工開發出PC （個人電腦），當他們拿給他看。並建議他製造PC時，他卻說：「沒有理由讓每個人都擁有一部電.腦」。所以他也就沒有想要去開發個人電腦，如果他那個時候就去做，IBM早就沒得混了，更別提蘋果電腦了。
今天迪吉'多經已經被康柏給買了下來
，而且英業達也把台灣迪吉多買了下來，你能`說這是命運嗎？命運就是在抉擇的時候作了錯誤的決定，它的未來就沒有了。如果迪吉多當時決定作PC`的話，現 在一定能在 電腦世界佔有重要的 地位。所以你就知道.，即使這些人都是專家 ，但是問題就在於，他們沒有辦法拋開原有的思維模式。
所以，有一些事情你是要相信才能夠看得到，而不是你看到東西以後才相信。 相信很多人一定都看過這樣一張圖，有一個人看她是一個年輕的小姐，另一個個人看她是一.個老太婆，結 果兩個人反而吵起來了，這時候第三 個人過來排解，他說： 「你們'兩個都對，這張圖可以看成年輕小姐，也可以 看成老太.婆。」世界上有許多事情就是這樣 ，你 想看什'麼，他就會變成什麼'出現在你的眼前，而你也只能看到你想看的東西 ，所以千萬不要說，我看到的 就是這樣的東西。因為世界上沒有絕對的東西，而是只有相對的東西。
現在我舉兩家公 司為例，一家是 IBM，另一家'是GE，過去我在GE擔任技術人員，過去我在引進新技術.時，主管也都 會問我引進這些新技術要幹什麼，而 這兩家公司的經營趨勢 開始分道揚鑣的時間是在1981年，在1981年 時GE換了總裁，換了一位46歲的總裁， 這位 總裁上任後召開主管會議，當天在座的一共有五百多位高級幹部，當時GE 的員工是四十幾萬個，這位總 裁告訴所有在場的幹.部，GE所有的部門都要在他自己的領域內做到第一或是第二，假如 作第三的話，就要把這個事業部收掉，他一講完，現場群起譁然，只有'我一個人拍手，我相.信GE是需要 這樣子的改變，但是絕大多數的人都 是老大心態。
事實上，當時我已經看到GE 已經得了「大企業症」， 但是大家都沒有感覺，因為 當我到GE時，覺得 有些制度要改，人'家卻說改這些幹什麼呢？人家質疑我只有來幾天就說這些不行，.這些制度已經運行了三十幾 年了 ，想想看，三十幾年沒有改了，可怕 不可怕？後來我在GE公 司變成一個破壞遊.戲規則最有名的人，我.就是要挑戰不對的事，只要事情不對我就改掉，GE 那 時候的營運還不錯，但是有問題就應該要改，而傑克'威爾區這位總裁認為不是作第一就是作第二，我認為非常有 道理，大家對美國第一任 總統是華盛頓，大家都知道 ，但是第二任、第三 任呢？世界最高峰大家也都知道，但是第二、第三`呢？所以這是很自然的，在這個.領域裡不作第一就是做第二是有其道理的。
另外，像是在網際網路用搜尋器找資料，越到後面的 資料，幾乎都不會去看，如果你的公 司被排到一百多名的位置，人家怎麼會要買你的東西呢？如果是排名第一或是第二，那大家都要 和你做生意了 。 現在,電腦最大的問題就是一般化，大家都用同樣的電腦，如果我們能發展出專用的電腦，像 是小學生用電腦、醫生用電腦、家 庭主婦用電腦等等，價格 可以壓得很低，甚至連硬碟都不要了，如果大家想 要找家庭主婦用電腦，`市場上只有你做，你就是第一了。這也就是傑克威爾區的策略。
而他就是只要第一或第二，所以他關了兩三 百家GE的事業部 ，從四十多萬人減.少到有一段時期只有二十二萬人，花了十幾年的功夫，在1993年一年他就賺了四十七億美金。
同樣一年 IBM卻虧損了八十一億美金，所以兩者相差一百二十八億美金，在 1993年IBM是美國第四大的生產 事 業企業，GE是第五大，去年GE的資產總市值從1981 年的一百三十 億，到去年時變成一千六百五十億，所以在這'十年當 中，傑克威爾區創造了十倍的資產。事實上在 1985年時IBM就應該要改了，但是他沒有'改變，所 以從那時候開始就往下掉了， 它在三'年內也裁掉了二十萬人。
我們應該把自己當作敵人，而.不是把別人當作敵人，如果總是把別人當作敵人，那自己 這一生將會非常痛苦。因為自己不知隨著時代改變，就會 與工作、社會、環境、家庭脫節，而覺得扞格不 入，非常痛苦。如果你開始覺得周遭人事物有些不同，往往是因為你自己先改變，才會有「境隨心轉」的感受；這是我體會到的哲理。
所以，我說不同的心態塑造了不同的人生，想法改變了，行動自然也會改變，行.動改變了， 我們就會養成新的習慣；新 習慣養成之後，別人就會說這個人變了。人改變的意思是說人的格局變了，小格局 變為大格局，那命運也就改變；因此，有人說，好命不如好習慣，好習慣就是要懂得變，而且懂得變得.對，所`以 ，我們不是為了贏得什麼才去做， 而是「作了自然就會贏」。
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